Masan Sai Đường Khi Mang Katinat Cạnh Tranh Trực Tiếp Với Highlands Coffee

Năm 2020, Masan Group - tập đoàn FMCG hàng đầu Việt Nam với các thương hiệu như Chin-su, Omachi, VinMart+ - bất ngờ tung ra chuỗi trà sữa Katinat. Động thái này được kỳ vọng sẽ tạo ra một 'cú hích' mới cho mảng đồ uống, nhưng thực tế lại trở thành một bước đi sai lầm về chiến lược. Katinat không chỉ thất bại trong việc chiếm lĩnh thị trường mà còn bộc lộ những điểm yếu cố hữu khi một tập đoàn FMCG cố gắng cạnh tranh trực tiếp với một đối thủ dày dạn kinh nghiệm như Highlands Coffee. Bài viết này đi sâu vào phân tích những sai lầm cấu trúc đằng sau thất bại của Katinat, từ việc xác định sai khách hàng mục tiêu, lựa chọn kênh phân phối không phù hợp, đến đánh giá thấp sức mạnh của đối thủ. Thực tế cho thấy, cuộc chơi F&B không chỉ là bán đồ uống, mà là bán trải nghiệm và cảm xúc - một lĩnh vực mà tư duy FMCG khó lòng áp dụng trực tiếp.

Mâu thuẫn chiến lược: Tại sao Masan lại đưa Katinat vào sân chơi của Highlands?

Katinat ra mắt vào năm 2020 với định vị là một chuỗi trà sữa cao cấp, nhắm đến nhóm khách hàng trẻ, có thu nhập khá tại các thành phố lớn. Tuy nhiên, thị trường đồ uống tại Việt Nam lúc bấy giờ đã có sự phân khúc rõ ràng. Highlands Coffee - thương hiệu thuộc sở hữu của Việt Thái Quốc Tế - chiếm lĩnh phân khúc đại chúng với mức giá dưới 50.000 đồng, phục vụ chủ yếu sinh viên và nhân viên văn phòng. Trong khi đó, các chuỗi trà sữa cao cấp như The Alley, Gong Cha, hay Phúc Long đã có chỗ đứng vững chắc. Masan, vốn mạnh về mảng hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) và bán lẻ hiện đại, lại không có kinh nghiệm vận hành chuỗi đồ uống tại chỗ (F&B). Việc đưa Katinat cạnh tranh trực tiếp với Highlands buộc Masan phải chơi một trò chơi hoàn toàn xa lạ: cạnh tranh bằng thương hiệu và trải nghiệm khách hàng, thay vì bằng giá cả và phân phối như thường lệ.

Sự mâu thuẫn nằm ở chỗ Masan vốn là một tập đoàn FMCG với lợi thế về sản xuất quy mô lớn và kênh phân phối rộng khắp. Tuy nhiên, ngành đồ uống tại chỗ lại đòi hỏi sự tinh tế trong việc xây dựng thương hiệu, quản lý chất lượng dịch vụ và tạo ra trải nghiệm khách hàng nhất quán. Highlands Coffee đã xây dựng được điều này trong hơn 20 năm, với hơn 700 cửa hàng mặt tiền trên toàn quốc. Masan, với tư duy 'có kênh là có khách', đã không lường trước được những khác biệt cốt lõi này. Kết quả là Katinat rơi vào khoảng trống: không đủ cao cấp để cạnh tranh với The Alley, cũng không đủ đại chúng để so bì với Highlands. Thực tế, một số chuyên gia cho rằng Masan đáng lẽ nên chọn hợp tác với một thương hiệu địa phương thay vì tự xây dựng từ đầu, vì việc tạo dựng thương hiệu F&B cần thời gian và sự thấu hiểu văn hóa tiêu dùng địa phương.

Sai khách hàng mục tiêu: Giới trẻ không tìm đến Katinat như kỳ vọng

Masan nhắm Katinat vào nhóm khách hàng trẻ có thu nhập khá, nhưng thực tế cho thấy nhóm này ưa chuộng sự mới lạ và trải nghiệm hơn là một thương hiệu mới đến từ một tập đoàn FMCG. Theo một khảo sát không chính thức vào năm 2022, khoảng 60% khách hàng của Highlands Coffee là sinh viên và nhân viên văn phòng, những người tìm kiếm đồ uống giá rẻ, tiện lợi. Trong khi đó, giá trung bình của Katinat dao động từ 55.000 đến 70.000 đồng, cao hơn đáng kể so với mặt bằng chung của thị trường trà sữa đại chúng. Điều này khiến Katinat mất đi lợi thế cạnh tranh về giá, vốn là thế mạnh của Masan ở các mảng khác.

Hơn nữa, các đối thủ như Phúc Long (thuộc The Coffee House) hay The Coffee House đã xây dựng được lòng trung thành thương hiệu mạnh mẽ trong giới trẻ. Họ không chỉ bán đồ uống mà còn bán một phong cách sống, một không gian để học tập, làm việc. Katinat, với thiết kế cửa hàng hiện đại nhưng thiếu điểm nhấn, không tạo được sự khác biệt đủ mạnh. Masan, vốn quen với việc bán sản phẩm qua kênh siêu thị, không có insight sâu sắc về hành vi của khách hàng trẻ - những người sẵn sàng thử nghiệm nhưng cũng dễ dàng quay lưng nếu không có trải nghiệm tốt. Kết quả là Katinat không thu hút được đúng đối tượng mục tiêu, doanh thu èo uột. Một điểm đáng chú ý là đối thủ Phúc Long cũng từng thuộc Masan, nhưng sau đó được bán lại cho The Coffee House - một minh chứng cho thấy Masan không thực sự hiểu cách vận hành chuỗi đồ uống.

Sai kênh phân phối: Đặt Katinat trong VinMart+ là một sai lầm

Một trong những sai lầm chiến lược lớn nhất của Masan là đặt các quầy Katinat bên trong cửa hàng VinMart+. Ý tưởng tận dụng hệ thống bán lẻ hiện đại có vẻ hợp lý trên giấy tờ, nhưng thực tế lại phản tác dụng. VinMart+ là kênh tạp hóa, nơi khách hàng đến mua sữa, mì gói, nước mắm - những mặt hàng thiết yếu - chứ không phải để thưởng thức trà sữa. Các quầy Katinat thường nhỏ, thiếu không gian ngồi, không tạo được trải nghiệm 'cà phê vỉa hè' hay 'trà sữa chill' mà giới trẻ tìm kiếm. Trong khi đó, Highlands Coffee có hơn 700 cửa hàng mặt tiền, tận dụng tối đa lưu lượng người đi bộ và vỉa hè, tạo không gian thoải mái để khách hàng ngồi lại.

Masan thử nghiệm mô hình 'cửa hàng trong cửa hàng' (shop-in-shop) nhưng không thành công. Khách hàng đến VinMart+ thường có tâm lý mua sắm nhanh, không muốn dừng lại lâu. Hơn nữa, việc đặt Katinat trong khu vực thanh toán hoặc lối đi chính khiến nó bị lu mờ giữa hàng loạt sản phẩm khác. Kênh bán lẻ hiện đại của Masan, dù rộng lớn, lại không phù hợp với đồ uống take-away vốn cần sự thu hút thị giác và không gian riêng. Highlands, ngược lại, chọn mặt bằng độc lập, đặt ở góc phố hoặc tầng trệt tòa nhà văn phòng, nơi khách hàng dễ dàng nhìn thấy và ghé vào. Sai lầm về kênh phân phối này đã khiến Katinat mất đi cơ hội tiếp cận đúng khách hàng. Nếu Masan từng học hỏi cách mà các chuỗi cà phê như The Coffee House chọn mặt bằng, họ đã thấy rằng vị trí độc lập và không gian ngồi là yếu tố sống còn.

Sai đối thủ: Masan đánh giá thấp sức mạnh của Highlands

Highlands Coffee không phải là một đối thủ dễ bị đánh bại. Thuộc sở hữu của Việt Thái Quốc Tế - một công ty có chuỗi cung ứng cà phê riêng từ vùng nguyên liệu đến chế biến - Highlands có lợi thế về chi phí và chất lượng đồ uống. Thương hiệu này gắn liền với thói quen 'cà phê vỉa hè' của người Việt nhưng đã được chuẩn hóa ở mức cao, từ menu đến quy trình pha chế. Highlands có một lượng khách hàng trung thành đông đảo, những người coi đó là điểm đến quen thuộc hàng ngày. Masan, vốn quen cạnh tranh bằng giá và phân phối (như với nước mắm Chin-su hay mì Omachi), không có lợi thế về thương hiệu trong mảng đồ uống.

Katinat không có điểm khác biệt đủ mạnh để kéo khách hàng rời bỏ Highlands. Sản phẩm của Katinat không vượt trội về hương vị, giá cả lại cao hơn, trong khi chi phí vận hành cửa hàng đồ uống (mặt bằng, nhân viên, nguyên liệu) cao hơn nhiều so với FMCG. Masan đánh giá thấp sự trung thành của khách hàng Highlands, cũng như sức mạnh tài chính và kinh nghiệm của đối thủ. Trong khi Masan loay hoay với Katinat, Highlands vẫn tiếp tục mở rộng, ra mắt các sản phẩm mới và duy trì giá cạnh tranh. Sai lầm này cho thấy Masan đã không nghiên cứu kỹ đối thủ trước khi lao vào cuộc chiến. Một ví dụ khác là thương hiệu cà phê Trung Nguyên Legend cũng từng thất bại khi mở rộng sang mô hình chuỗi cửa hàng đồ uống, vì không hiểu rõ thói quen tiêu dùng tại chỗ. Điều này càng khẳng định rằng kinh nghiệm FMCG không thể thay thế cho sự thấu hiểu ngành F&B.

Bài học từ thất bại: Masan cần quay về lõi FMCG hay tái cấu trúc?

Masan từng gặt hái thành công vang dội với các thương hiệu FMCG như Chin-su, Omachi, và chuỗi VinMart+ nhờ lợi thế về kênh phân phối và quy mô. Tuy nhiên, Katinat lại trở thành gánh nặng, gây áp lực lên biên lợi nhuận của tập đoàn. Doanh thu từ Katinat không đủ bù đắp chi phí vận hành, trong khi việc duy trì một chuỗi cửa hàng đồ uống đòi hỏi đầu tư lớn. Năm 2023, Masan âm thầm thu hẹp quy mô Katinat, đóng cửa nhiều điểm bán, đặc biệt là các quầy trong VinMart+. CEO Nguyễn Đăng Quang từng phát biểu 'không ngại thất bại' nhưng thị trường khắc nghiệt không tha cho những sai lầm chiến lược. Một số nhà phân tích ước tính rằng chi phí đầu tư cho Katinat có thể lên tới hàng trăm tỷ đồng, bao gồm chi phí mặt bằng, nhân sự và marketing, nhưng doanh thu lại không đáng kể.

Bài học rõ ràng: Masan nên tập trung vào mảng thực phẩm thiết yếu - nơi tập đoàn có lợi thế cạnh tranh - thay vì mở rộng sang lĩnh vực xa lạ. Việc bỏ cuộc chơi đồ uống có thể là một quyết định đau đớn nhưng cần thiết. Tuy nhiên, cũng có ý kiến cho rằng Masan có thể tái cấu trúc Katinat bằng cách chuyển sang mô nhượng quyền hoặc hợp tác với đối tác giàu kinh nghiệm. Dù theo hướng nào, Masan cũng cần thừa nhận rằng tư duy FMCG không thể áp dụng máy móc vào F&B. Thành công trong ngành hàng tiêu dùng nhanh không đảm bảo thành công trong ngành dịch vụ ăn uống. Một so sánh thú vị là với trường hợp của Tập đoàn TH - dù thành công với sữa tươi, nhưng khi mở rộng sang chuỗi cà phê TH Coffee cũng gặp nhiều khó khăn vì thiếu kinh nghiệm vận hành. Điều này cho thấy sự khác biệt về năng lực cốt lõi giữa sản xuất hàng tiêu dùng và dịch vụ ăn uống.

Kết luận thực dụng: Đừng mang tư duy FMCG vào ngành F&B

FMCG và F&B khác nhau về bản chất. FMCG có vòng đời sản phẩm ngắn, phụ thuộc vào kênh phân phối và giá cả; F&B lại là ngành dịch vụ, đòi hỏi trải nghiệm khách hàng và thương hiệu mạnh. Masan đã thử nghiệm Katinat như một 'sản phẩm' nhưng F&B thực chất là 'dịch vụ' - nơi khách hàng mua không chỉ đồ uống mà còn không gian, cảm xúc. Doanh nghiệp Việt cần tránh ảo tưởng 'có kênh là có khách' - một bài học mà MoMo cũng đã từng trải qua khi tập trung vào người dùng lẻ thay vì cạnh tranh với ngân hàng. Tương tự, các startup FMCG khác như Vinamit hay Minh Phú đã thành công nhờ tập trung vào thế mạnh cốt lõi, thay vì mở rộng sang lĩnh vực xa lạ.

Thành công của Highlands Coffee đến từ sự nhất quán trong chiến lược, không phải từ quy mô tập đoàn. Họ hiểu khách hàng của mình, xây dựng thương hiệu gắn với văn hóa địa phương, và kiên trì mở rộng từng bước. Bài học cho các startup FMCG - hay bất kỳ doanh nghiệp nào - là phải biết mình là ai trước khi mở rộng. Masan có thể học hỏi từ Vinamit hay Minh Phú trong việc tập trung vào thế mạnh cốt lõi. Cuối cùng, thất bại của Katinat là một lời nhắc nhở rằng không phải lúc nào 'lớn' cũng đồng nghĩa với 'đúng'. Đối với Masan, việc rút lui khỏi mảng đồ uống có thể là một quyết định khó khăn, nhưng nó sẽ giúp tập đoàn tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực mà họ thực sự có lợi thế cạnh tranh, như thực phẩm thiết yếu và bán lẻ hiện đại.