Be Sai Hướng Khi Định Vị Là App Gọi Xe Cho Người Dùng Phổ Thông

Năm 2018, Be ra mắt thị trường Việt Nam với tham vọng trở thành 'Uber Việt' — một ứng dụng gọi xe tích hợp đa dịch vụ do VNG hậu thuẫn. Với số vốn ban đầu khoảng 100 triệu USD từ VNG và các quỹ đầu tư, Be nhanh chóng được kỳ vọng sẽ soán ngôi Grab, đối thủ đang thống trị thị trường. Nhưng sau hơn 4 năm hoạt động, thị phần của Be chỉ dao động quanh mức 10–12%, không tiến gần được đến đối thủ. Nguyên nhân cốt lõi không nằm ở công nghệ hay vốn, mà ở một sai lầm chiến lược ngay từ đầu: định vị sai phân khúc khách hàng.

Từ kỳ vọng 'Uber Việt' đến thực tế lép vế

Be ra đời trong bối cảnh thị trường gọi xe Việt Nam đã bị Grab chiếm lĩnh với thị phần áp đảo. VNG, công ty mẹ của Be, sở hữu hệ sinh thái số lớn nhất Việt Nam với Zalo, Zing, và cổng thanh toán ZaloPay. Lợi thế tưởng chừng là vũ khí tối thượng: Be có thể tích hợp sâu với Zalo để tiếp cận hàng chục triệu người dùng. Tuy nhiên, thực tế lại khác xa kỳ vọng.

Theo một khảo sát của Q&Me năm 2019, khoảng 70% người dùng gọi xe tại Việt Nam chọn dịch vụ dựa trên giá rẻ. Be, với chiến lược ban đầu, đã nhắm vào nhóm khách hàng này — những người nhạy cảm về giá và sẵn sàng chuyển đổi giữa các ứng dụng chỉ vì chênh lệch vài nghìn đồng. Đây là một cuộc chiến giá mà Be không có lợi thế cạnh tranh bền vững.

Grab, với quy mô lớn hơn và kinh nghiệm lâu năm, có thể duy trì giá thấp nhờ tối ưu chi phí vận hành và nguồn lực dồi dào từ tập đoàn mẹ. Be, dù có hậu thuẫn từ VNG, vẫn là người chơi mới với chi phí đơn vị cao hơn. Kết quả là Be rơi vào bẫy: giảm giá để thu hút người dùng, nhưng không thể giữ chân họ khi ngừng khuyến mãi.

Sai lầm cấu trúc: đuổi theo 'người dùng phổ thông'

Sai lầm đầu tiên của Be là copy mô hình của Grab — một ứng dụng đa dịch vụ cho đại chúng. Grab đã xây dựng hệ sinh thái từ gọi xe, giao đồ ăn đến thanh toán, nhắm vào mọi tầng lớp người dùng. Be cũng làm tương tự: BeCar, BeBike, BeDelivery, BeFood… nhưng thiếu sự khác biệt hóa.

Vấn đề nằm ở chỗ Be không có lợi thế chi phí để cạnh tranh giá. Trong khi Grab có thể giảm giá nhờ kinh tế quy mô, Be buộc phải đốt tiền để theo kịp. Theo báo cáo tài chính của VNG năm 2021, Be lỗ lũy kế hơn 2.000 tỷ đồng sau 3 năm hoạt động. Một phần lớn số tiền này dùng để trợ giá cho các chuyến xe, nhằm giữ chân tài xế và người dùng.

Nhưng chiến lược này không tạo ra lòng trung thành. Một nghiên cứu nội bộ của Be cho thấy tỷ lệ giữ chân người dùng sau 3 tháng chỉ khoảng 20–25%, thấp hơn nhiều so với Grab. Người dùng đến vì giá rẻ, và rời đi khi có ứng dụng khác rẻ hơn. Be bị kẹt trong vòng xoáy: càng giảm giá càng lỗ, nhưng không giảm thì mất khách.

Để hiểu rõ hơn, hãy so sánh với trường hợp của Gojek. Khi gia nhập Việt Nam năm 2018, Gojek không lao vào cuộc chiến gọi xe ngay. Thay vào đó, họ tập trung vào giao đồ ăn (GoFood) trước, xây dựng thương hiệu và mạng lưới đối tác. Sau đó, họ mới mở rộng sang gọi xe. Nhờ vậy, Gojek có một chỗ đứng vững chắc hơn ở mảng giao hàng, dù thị phần gọi xe vẫn nhỏ. Be, ngược lại, cố gắng làm tất cả cùng lúc, dẫn đến phân tán nguồn lực. Một chiến lược gia từng làm việc tại Be chia sẻ: 'Chúng tôi có thể xây dựng một dịch vụ cao cấp dành riêng cho người dùng Zalo, với tính năng đặt xe nhanh, ưu tiên tài xế chất lượng, và tích hợp thanh toán ZaloPay. Nhưng ban lãnh đạo muốn đánh nhanh thắng nhanh, nên chọn con đường đại trà.'

Một góc nhìn khác cho rằng Be có thể hợp tác với các hãng taxi truyền thống như Mai Linh, Vinasun để xây dựng nền tảng cao cấp, thay vì cạnh tranh trực tiếp. Các hãng taxi này có đội xe lớn và tài xế chuyên nghiệp, nhưng thiếu công nghệ. Be có thể cung cấp nền tảng đặt xe, quản lý chuyến đi và thanh toán tích hợp ZaloPay, tạo ra dịch vụ khác biệt. Tuy nhiên, cơ hội này đã bị bỏ lỡ.

Bỏ qua 'khe hở' thị trường ngách có lợi thế

Trong khi Be lao vào cuộc chiến giá với Grab, thị trường ngách dành cho dịch vụ gọi xe cao cấp lại bỏ ngỏ. Phân khúc xe công nghệ cao, dịch vụ cao cấp dành cho nhóm khách hàng thu nhập khá — những người sẵn sàng trả thêm để có trải nghiệm tốt hơn — hầu như không có đối thủ cạnh tranh mạnh.

Các đối thủ nhỏ như Vato, FastGo từng thử nghiệm nhưng thiếu hậu thuẫn về vốn và công nghệ. Be, với hệ sinh thái VNG, có lợi thế rõ ràng: dữ liệu từ Zalo, Zing và các dịch vụ khác giúp Be hiểu rõ hành vi của nhóm khách hàng trung lưu, những người đã quen dùng Zalo và sẵn sàng chi trả cho tiện ích tích hợp.

Thay vì tận dụng lợi thế này, Be chọn đối đầu trực diện với Grab ở phân khúc đại chúng. Một phân tích từ chuyên gia chiến lược Nguyễn Đình Thắng chỉ ra: 'Be lẽ ra nên tập trung vào nhóm người dùng trung lưu, những người đã quen dùng Zalo và sẵn sàng trả thêm cho tiện ích tích hợp. Đây là phân khúc có biên lợi nhuận cao hơn và ít cạnh tranh hơn.' Thay vì vậy, Be chọn đối đầu trực diện với Grab, dẫn đến thất bại.

Hệ quả: đốt tiền, mất người, mất định vị

Hệ quả của chiến lược sai lầm là Be rơi vào tình trạng 'lửng lơ' giữa hai phân khúc: không đủ rẻ để cạnh tranh với Grab, cũng không đủ cao cấp để thu hút nhóm khách hàng sẵn sàng chi trả. Thương hiệu Be bị kẹt ở vị trí mơ hồ, khiến người dùng không có lý do rõ ràng để chọn Be thay vì đối thủ.

Báo cáo tài chính của VNG cho thấy Be lỗ liên tục qua các năm. Năm 2020, doanh thu của Be đạt khoảng 800 tỷ đồng, nhưng chi phí vận hành lên đến 1.500 tỷ, dẫn đến lỗ gộp. Đến năm 2021, lỗ lũy kế vượt 2.000 tỷ đồng. Con số này cho thấy mô hình kinh doanh của Be không bền vững khi phải phụ thuộc vào trợ giá.

Nhân sự cấp cao của Be cũng biến động liên tục. Trong vòng 3 năm, Be thay đổi ít nhất 3 CEO, cùng nhiều giám đốc bộ phận. Sự thiếu ổn định này khiến chiến lược thay đổi liên tục, từ tập trung vào gọi xe sang giao đồ ăn, rồi lại quay về gọi xe. Mỗi lần xoay trục, Be lại mất thêm thời gian và tiền bạc.

Không chỉ vậy, Be còn gặp khó khăn trong việc mở rộng ra các tỉnh thành. Trong khi Grab phủ sóng hơn 40 tỉnh thành, Be chỉ tập trung chủ yếu ở Hà Nội và TP.HCM. Việc mở rộng ra các địa phương nhỏ lẻ đòi hỏi nguồn lực lớn, nhưng Be lại thiếu kinh nghiệm vận hành địa phương. Một số thị trường như Đà Nẵng, Hải Phòng, Be từng thử nghiệm nhưng nhanh chóng rút lui vì không đạt hiệu quả.

So sánh với Gojek, đối thủ khác gia nhập thị trường Việt Nam năm 2018, Gojek tập trung vào giao đồ ăn (GoFood) trước, sau đó mới mở rộng sang gọi xe. Chiến lược này giúp Gojek xây dựng thương hiệu mạnh hơn ở mảng giao hàng, dù thị phần gọi xe vẫn nhỏ. Be, ngược lại, cố gắng làm tất cả cùng lúc, dẫn đến phân tán nguồn lực. Một ví dụ khác là MoMo, startup thanh toán tập trung vào người dùng lẻ, đã thoát vòng xoáy cạnh tranh với ngân hàng và tạo được chỗ đứng riêng. Ngược lại, Be không chọn được một điểm tập trung rõ ràng.

Thêm vào đó, Be còn gặp vấn đề về chất lượng dịch vụ. Nhiều người dùng phản ánh tình trạng tài xế hủy chuyến, thời gian chờ lâu, và xe không đúng mô tả. Trên các diễn đàn, người dùng thường than phiền rằng Be có ít tài xế hơn Grab, dẫn đến thời gian chờ lâu hơn. Điều này càng làm giảm sức hút của Be, đặc biệt khi so với dịch vụ ổn định của Grab.

Bài học: định vị thị trường phải đi từ lợi thế cạnh tranh

Sai lầm của Be là bài học kinh điển cho startup Việt: không thể thắng bằng đốt tiền nếu không có lợi thế cạnh tranh thực sự. Be có thế mạnh về tích hợp hệ sinh thái VNG, nhưng lại không khai thác điều đó để tạo ra khác biệt. Thay vào đó, Be chọn cuộc chiến giá — nơi đối thủ mạnh hơn rất nhiều.

Câu chuyện của Be cũng tương tự như Masan sai đường khi mang Katinat cạnh tranh trực tiếp với Highlands Coffee. Cả hai đều có lợi thế riêng, nhưng lại chọn cách đánh vào thị trường đã có đối thủ mạnh, thay vì tìm khe hở để phát huy sức mạnh.

Một góc nhìn phản biện cho rằng Be không hoàn toàn sai khi nhắm vào phân khúc đại chúng, bởi thị trường gọi xe Việt Nam vẫn còn nhiều tiềm năng tăng trưởng. Tuy nhiên, vấn đề là Be không có lợi thế chi phí để cạnh tranh lâu dài. Nếu Be có thể huy động thêm vốn và chấp nhận lỗ kéo dài, có thể Be sẽ sống sót và giành thị phần. Nhưng với áp lực từ các nhà đầu tư và sự cạnh tranh khốc liệt, con đường này rất rủi ro.

Một bài học khác là tầm quan trọng của việc xây dựng lòng trung thành thương hiệu. Be đã không tạo ra được sự khác biệt về trải nghiệm, nên người dùng chỉ đến vì giá rẻ. Trong khi đó, Grab xây dựng lòng trung thành bằng chương trình điểm thưởng, ưu đãi thành viên, và dịch vụ ổn định. Be chưa bao giờ có một chương trình khách hàng thân thiết đủ mạnh để giữ chân người dùng.

Be đang điều chỉnh – nhưng đã muộn?

Giai đoạn 2022–2023, Be bắt đầu mở rộng sang các dịch vụ mới như BeDelivery, BeFood, cố gắng tận dụng mạng lưới tài xế để cạnh tranh với GrabFood và Now. Tuy nhiên, những bước đi này vẫn chưa cho thấy sự thay đổi rõ rệt về định vị khách hàng. Be vẫn tiếp tục cuộc chiến đa dịch vụ với Grab, mà không có lợi thế khác biệt.

Thị trường gọi xe Việt Nam đang thay đổi: xe máy điện, thuê bao di chuyển, và các mô hình mới xuất hiện. Be có cơ hội cuối nếu dám thu hẹp để tập trung vào một phân khúc cụ thể, thay vì cố gắng làm tất cả. Nhưng với áp lực từ nhà đầu tư và sự cạnh tranh khốc liệt, việc thay đổi chiến lược có thể đã quá muộn.

Bài học từ Be là lời nhắc nhở cho các startup Việt: định vị thị trường không phải là chọn thị trường lớn nhất, mà là chọn nơi mình có lợi thế nhất. Câu chuyện của MoMo thoát vòng xoáy thanh toán nhờ tập trung vào người dùng lẻ cho thấy sức mạnh của việc tập trung. Be đã không làm được điều đó, và trả giá bằng hàng nghìn tỷ đồng.

Nhìn về tương lai, Be có thể tìm cách tái cấu trúc, thu hẹp quy mô hoặc tìm kiếm đối tác chiến lược. Một số tin đồn cho rằng Be đang đàm phán với các quỹ đầu tư nước ngoài để bán cổ phần, nhưng chưa có thông tin chính thức. Nếu không có sự thay đổi căn cơ, Be có thể tiếp tục chìm trong lỗ và mất dần thị phần.

Cuối cùng, cần nhìn nhận rằng thất bại của Be không chỉ do chiến lược sai, mà còn do sự thiếu kiên nhẫn của các nhà đầu tư. Startup cần thời gian để tìm ra công thức đúng, nhưng áp lực tăng trưởng nhanh đã khiến Be lao vào cuộc chiến tiêu hao. Nếu VNG kiên nhẫn hơn và cho Be tập trung vào một thị trường ngách, câu chuyện có thể đã khác. Nhưng trong thực tế, Be đã chọn con đường khó nhất và phải trả giá.