Vietjet Bay Cao Nhờ Chọn Giá Rẻ Thay Vì Tối Ưu Đường Bay

Năm 2011, khi Vietjet Air tung ra vé máy bay giá 0 đồng, nhiều người cho rằng đó chỉ là chiêu trò truyền thông. Hơn một thập kỷ sau, hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam đã chứng minh rằng lựa chọn giá rẻ không chỉ là cách gây chú ý, mà là một chiến lược kinh doanh có chủ đích, định hình toàn bộ mô hình hoạt động. Thay vì tối ưu từng đường bay để đạt lợi nhuận cao nhất, Vietjet chọn bán thật nhiều vé, chấp nhận biên lợi nhuận mỏng, và dựa vào doanh thu phụ thu để bù đắp. Quyết định này đã đưa Vietjet trở thành hãng hàng không nội địa lớn nhất Việt Nam, nhưng cũng đặt ra những bài toán khó về chi phí và cạnh tranh.

Chiếc vé 0 đồng và một lựa chọn có chủ đích

Tháng 12/2011, Vietjet công bố chương trình vé máy bay giá 0 đồng cho một số chặng nội địa, gây sốc cho thị trường vốn quen với mô hình full-service của Vietnam Airlines. CEO Nguyễn Thị Phương Thảo từng phát biểu: “Bay là quyền của mọi người”, ngụ ý rằng hãng muốn phổ cập đường hàng không. Nhưng đằng sau thông điệp đó là một tính toán kinh doanh rõ ràng: cạnh tranh trực tiếp với xe khách và tàu hỏa, vốn chiếm thị phần lớn trên các chặng ngắn.

Thời điểm đó, đường bay Hà Nội – TP.HCM mất 2 giờ bay, trong khi xe khách mất 30–35 giờ. Vé máy bay thông thường khoảng 1,5–2 triệu đồng, còn vé xe khách chỉ 300–500 nghìn. Bằng cách đưa giá vé xuống mức thấp kỷ lục, Vietjet đã kích thích nhu cầu mới: những người trước đây chỉ đi xe giờ có thể bay. Đánh đổi là doanh thu mỗi vé rất thấp, nhưng bù lại, hãng nhanh chóng chiếm thị phần.

Chiến lược này không phải chưa từng có trên thế giới. Ryanair và EasyJet ở châu Âu đã làm điều tương tự từ những năm 1990. Tuy nhiên, ở Việt Nam, Vietjet là người tiên phong. Hãng chấp nhận biên lợi nhuận mỏng hơn các đối thủ để đạt quy mô nhanh hơn. Kết quả: chỉ sau vài năm, Vietjet đã vượt Vietnam Airlines về số lượng khách nội địa.

Một câu hỏi thường được đặt ra: liệu Vietjet có thể duy trì mức giá thấp như vậy mà không ảnh hưởng đến an toàn? Hãng đã nhiều lần khẳng định tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn an toàn hàng không quốc tế. Tuy nhiên, áp lực chi phí có thể dẫn đến việc cắt giảm các khoản đầu tư không bắt buộc, như đào tạo nhân viên hay bảo trì phòng ngừa. Đây là một rủi ro tiềm ẩn mà bất kỳ hãng hàng không giá rẻ nào cũng phải đối mặt.

Đường bay dày đặc thay vì tối ưu từng chặng

Khác với các hãng hàng không truyền thống thường tối ưu hóa từng đường bay để đạt hệ số tải cao nhất, Vietjet tập trung vào các chặng ngắn, tần suất cao. Các đường bay chủ lực như Hà Nội – TP.HCM, Đà Nẵng – TP.HCM được khai thác với tần suất dày đặc, có khi lên đến 10–12 chuyến mỗi ngày. Đội bay Airbus A320 và A321, với chi phí vận hành thấp và thời gian quay vòng nhanh (khoảng 25–30 phút), là công cụ lý tưởng cho chiến lược này.

Lợi thế lớn nhất của việc khai thác tần suất cao là tận dụng tối đa slot giờ vàng tại các sân bay lớn như Tân Sơn Nhất và Nội Bài. Nếu một chuyến bay bị trễ, hãng có thể dễ dàng điều chỉnh nhờ có nhiều chuyến kế tiếp. Ngược lại, các hãng như Bamboo Airways khi mới ra mắt lại chọn đường bay dài (Hà Nội – TP.HCM – Bangkok) hoặc các điểm đến du lịch xa, khiến thời gian quay vòng máy bay lâu hơn, chi phí cố định cao hơn.

Chiến lược “bán nhiều vé, lời ít mỗi vé” của Vietjet vẫn có lãi nhờ volume. Theo báo cáo tài chính năm 2023, doanh thu của hãng đạt khoảng 56.000 tỷ đồng, với biên lợi nhuận gộp khoảng 15–18%. Con số này thấp hơn so với các hãng full-service, nhưng tổng lợi nhuận tuyệt đối vẫn ấn tượng nhờ số lượng khách lớn.

Tuy nhiên, việc phụ thuộc vào tần suất cao cũng có mặt trái. Khi nhu cầu giảm, chẳng hạn vào mùa thấp điểm, các chuyến bay có thể bị giảm tải, dẫn đến chi phí cố định trên mỗi ghế tăng lên. Vietjet đã ứng phó bằng cách linh hoạt điều chỉnh lịch bay và giảm tần suất vào các tháng thấp điểm, nhưng điều này ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng vốn quen với lịch bay dày.

Phụ thu và dịch vụ: nguồn thu chính giữ giá vé cơ bản rẻ

Để duy trì giá vé cơ bản thấp, Vietjet áp dụng mô hình “unbundle”: tách rời từng dịch vụ và tính phí riêng. Hành lý ký gửi, chọn chỗ ngồi, suất ăn, thậm chí in thẻ lên máy bay tại quầy đều có phí. Năm 2023, doanh thu phụ thu của Vietjet ước tính chiếm khoảng 30% tổng doanh thu, tương đương 16.000–17.000 tỷ đồng. Đây là nguồn lợi nhuận chính, giúp hãng có biên lợi nhuận ròng dương dù giá vé cơ bản rất thấp.

Mô hình này sao chép từ Ryanair, nơi doanh thu phụ thu có thể chiếm tới 35% tổng doanh thu. Khách hàng Việt Nam, sau một thời gian làm quen, đã chấp nhận việc trả thêm cho từng tiện ích. Một khảo sát năm 2022 cho thấy khoảng 70% hành khách Vietjet không mua hành lý ký gửi, chỉ mang theo hành lý xách tay. Điều này cho thấy hãng đã định hình được hành vi tiêu dùng.

Tuy nhiên, việc lạm dụng phụ thu cũng có rủi ro. Nếu khách hàng cảm thấy “bị móc túi” quá nhiều, họ có thể chuyển sang hãng khác. Vietjet đã từng vướng tranh cãi về phí đổi vé, phí hủy vé, và phí in thẻ lên máy bay. Nhưng nhìn chung, với mức giá cơ bản thấp, khách hàng vẫn chấp nhận.

Một góc nhìn khác: mô hình unbundle có thể tạo ra sự bất bình đẳng giữa các hành khách. Người có thu nhập thấp, vốn là đối tượng mục tiêu của Vietjet, có thể bị thiệt thòi nếu không đủ khả năng chi trả cho các dịch vụ thiết yếu như chọn chỗ ngồi gần lối thoát hiểm. Tuy nhiên, về mặt kinh doanh, đây là cách để tối đa hóa doanh thu trên mỗi hành khách.

Áp lực chi phí nhiên liệu và tỷ giá: bài toán chưa có lời giải

Mô hình giá rẻ dễ tổn thương trước các cú sốc chi phí. Nhiên liệu chiếm 35–40% chi phí vận hành của Vietjet, và giá dầu thế giới biến động mạnh. Năm 2022, khi giá dầu Brent lên 120 USD/thùng, biên lợi nhuận của hãng bị bào mòn nghiêm trọng. Bên cạnh đó, đồng USD tăng giá làm đội chi phí thuê máy bay và bảo dưỡng, vốn được tính bằng USD.

Vietjet đã thực hiện phòng hộ tỷ giá và nhiên liệu, nhưng không phải lúc nào cũng hiệu quả. Quý IV/2024, lợi nhuận của hãng giảm so với cùng kỳ do chi phí tài chính tăng mạnh, một phần vì lỗ chênh lệch tỷ giá. Điều này cho thấy ngay cả với quy mô lớn, Vietjet vẫn chịu áp lực từ các yếu tố vĩ mô.

So với các hãng full-service, Vietjet có ít dư địa để tăng giá vé khi chi phí đầu vào tăng, vì khách hàng của hãng rất nhạy cảm về giá. Nếu tăng giá quá cao, họ sẽ quay lại xe khách hoặc tàu hỏa. Do đó, Vietjet buộc phải tối ưu hóa chi phí nội bộ, như cắt giảm nhân sự, tăng năng suất lao động, và đàm phán lại hợp đồng thuê máy bay.

Một giải pháp khác là mở rộng đội bay thế hệ mới, tiết kiệm nhiên liệu hơn. Vietjet đã đặt mua máy bay Airbus A321neo và Boeing 737 MAX, nhưng việc giao hàng bị chậm trễ do các vấn đề kỹ thuật và chuỗi cung ứng. Trong khi chờ đợi, hãng phải tiếp tục sử dụng các máy bay cũ, tiêu hao nhiên liệu cao hơn.

Cạnh tranh mới: Vietravel Airlines và thu hẹp khoảng cách

Trong vài năm gần đây, phân khúc hàng không giá rẻ tại Việt Nam trở nên đông đúc hơn. Vietravel Airlines ra mắt năm 2021, cũng chọn mô hình giá rẻ nhưng kết hợp với tour du lịch, nhắm vào khách hàng có nhu cầu trọn gói. Bamboo Airways, dù ban đầu chọn đường bay dài và dịch vụ cao cấp, đã phải thoái lui khỏi nhiều đường bay quốc tế và tập trung vào nội địa, cạnh tranh trực tiếp với Vietjet.

Sự xuất hiện của các đối thủ mới khiến Vietjet không còn độc tôn phân khúc low-cost. Áp lực giảm giá vé để giữ thị phần ngày càng lớn, ảnh hưởng đến biên lợi nhuận. Cuộc đua giá rẻ có thể dẫn đến “race to the bottom”, nơi các hãng chấp nhận lỗ để giành khách. Điều này từng xảy ra ở Ấn Độ và Đông Nam Á, khi nhiều hãng hàng không giá rẻ phá sản sau cuộc chiến giá.

Để đối phó, Vietjet đang mở rộng đường bay quốc tế, nơi biên lợi nhuận cao hơn. Hãng đã khai thác các chặng đến Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn Độ, và Úc. Tuy nhiên, cạnh tranh trên các đường bay này cũng rất khốc liệt, với sự tham gia của các hãng như AirAsia, Scoot, và Jeju Air.

Một thách thức khác là việc mở rộng đội bay và đào tạo phi công. Vietjet đã phải đối mặt với tình trạng thiếu phi công có kinh nghiệm, dẫn đến việc phải thuê phi công nước ngoài với chi phí cao. Điều này làm tăng chi phí vận hành và ảnh hưởng đến lợi thế giá rẻ.

Bài học cho startup logistics: lựa chọn giá trị hay giá rẻ?

Câu chuyện của Vietjet mang lại bài học cho các startup logistics Việt Nam, vốn cũng đối mặt với lựa chọn tương tự: cạnh tranh bằng giá rẻ hay bằng dịch vụ. Giao Hàng Nhanh (GHN) chọn tốc độ và độ tin cậy, với mức phí cao hơn đối thủ, và đã thành công nhờ giữ chân khách hàng doanh nghiệp. Ngược lại, AhaMove từng chọn giá rẻ để chiếm thị phần, nhưng mất kiểm soát chất lượng, dẫn đến thị phần giảm dần.

Vietjet chọn giá rẻ làm lợi thế ban đầu, nhưng liên tục đổi mới để tồn tại. Hãng đầu tư vào công nghệ đặt vé, quản lý đội bay, và mở rộng mạng lưới. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào giá rẻ mà không nâng cấp trải nghiệm khách hàng, Vietjet có thể mất dần thị phần vào tay các đối thủ mới.

Một startup logistics có thể học từ Vietjet cách xây dựng hệ sinh thái phụ thu. Ví dụ, các dịch vụ như bảo hiểm hàng hóa, đóng gói đặc biệt, hay giao hàng nhanh trong ngày có thể được tách riêng và tính phí. Tuy nhiên, cần cân nhắc để không làm khách hàng cảm thấy bị “vắt sữa”.

Tương lai của Vietjet sẽ phụ thuộc vào khả năng cân bằng giữa chi phí thấp và chất lượng dịch vụ. Hãng có thể học hỏi từ Ryanair, hãng đã thành công nhờ giá rẻ nhưng cũng cải thiện dịch vụ để giữ khách. Hoặc đi theo con đường của Southwest Airlines, nơi giá rẻ đi kèm với văn hóa phục vụ thân thiện. Dù chọn hướng nào, bài học cho các startup là: giá rẻ là lợi thế ban đầu, nhưng không phải là chiến lược bền vững nếu thiếu sự đổi mới.

Cuối cùng, cần nhìn nhận rằng không có chiến lược nào là hoàn hảo. Vietjet đã thành công trong việc dân chủ hóa đường hàng không, nhưng cũng phải trả giá bằng những rủi ro tài chính và cạnh tranh khốc liệt. Các startup logistics nên cân nhắc kỹ lưỡng giữa việc chạy theo thị phần và xây dựng giá trị bền vững.